Опасностите от говоренето по време на работа твърде често възпират служителите да изразят притесненията си
Персоналът на Boeing все още не е склонен да говори за проблеми с безопасността, дори след като панел на вратата на един от неговите самолети наскоро избухна по време на полет и стотици животи са загубени в две предишни самолетни катастрофи, според доклад на експерти, поръчан от Федералната авиационна администрация на САЩ.
Докладът, публикуван миналия месец, не коментира тези конкретни инциденти. Но се казва, че докато Boeing е предприел стъпки за подобряване на своята култура на безопасност, персоналът все още се колебае да изрази загриженост, защото се страхува от отмъщение. Отбелязва се, че програмата „говорете нагоре“ на производителя на самолети, която позволява на служителите да докладват поверително за проблеми с безопасността, страда от това, че работниците не вярват, че тяхната анонимност ще бъде защитена.
Недостатъците в програмата за самолети 737 Max на Boeing са огромни вреди на компанията. Фаталните катастрофи на полет на Lion Air през 2018 г. и полет на Ethiopian Airlines през 2019 г. доведоха до спирането на самолетите 737 Max 8 на Boeing за 20 месеца. Инцидентът с панела на вратата на полет 737 Max 9 на Alaska Airlines през януари тази година беше друг голям удар. Предварително разследване установи, че самолетът е напуснал фабриката без четири болта, предназначени да закрепят панела на вратата.
Убеждаването на служителите да говорят, когато видят нещо нередно, е от решаващо значение, ако компаниите искат да избегнат катастрофа. Но преди двете катастрофи работниците на Boeing имаха причина да вярват, че няма смисъл да се казва нищо. Един началник на фабрика каза на началниците си, че се притеснява от орязване на ъглите. „За първи път в живота си, съжалявам, че трябва да кажа, че се колебая дали да кача семейството си на самолет Boeing“, каза той, според доклад на комисията по транспорт и инфраструктура на Конгреса на САЩ от 2020 г. Той беше пренебрегнат.
Не е само Boeing. Може да е трудно да говорите във всяка организация. Да бъдеш игнориран не е най-лошото. Може да бъдете пренебрегнат за повишение - от което според доклада на експертите работниците на Boeing се страхуваха - да ви откажат бонус или дори да ви изгонят. Тъй като през 2016 г. беше открит сигнализатор в британската банка Barclays, вашият шеф може да се опита да разбере кой сте.
Нито шефовете са единственият проблем. Персоналът, който говори, трябва да се справи с реакцията на своите колеги; може да се тревожат, че ще бъдат свързани с този, който повдига проблеми. Ами ако мениджърите смятат, че и те създават проблеми? Хората, които изразяват неудобни възгледи на фирмени срещи, могат да открият, че другите избягват погледа им.
Меган Райц, сътрудник в Saïd Business School на Оксфордския университет, казва, че служителите често се страхуват да изразят притесненията си, дори в организации с уж плоски йерархии и култури на сътрудничество. Лидерите подценяват предизвикателството да говорят открито, казва ми Райц, и дори приятелски настроените шефове може да не знаят, че персоналът не ги смята за достъпни. „Това, че хората имат власт, означава, че са страшни, независимо какви са като хора“, казва тя.
Предишна статия, написана от Reitz с колегата му изследовател Джон Хигинс в Harvard Business Review, установи, че дори уж приветливата фраза „моята врата е винаги отворена“ съдържа редица предположения. „Първо, хората трябва да ви срещат на вашата територия, а не обратното. Второ, имате лукса на врата. Трето, можете да изберете кога да го затворите или отворите.“
И така, какво могат да направят лидерите, за да насърчат персонала да излага проблеми? Райц казва, че формулирането на въпроси по незаплашителни начини може да помогне. Вместо просто да поискате обратна връзка, поискайте едно или две неща, които могат да бъдат подобрени. Тя добавя, че официалните срещи обикновено не са най-добрите места за това, тъй като хората се чувстват защитени.
Докладът на експертите на FAA цитира Джеймс Рисън, експерт по безопасността, който казва: „Културата на безопасност не е нещо, което извира готов от преживяване близо до смъртта; по-скоро се появява постепенно от упоритото и успешно прилагане на практични и разумни мерки. В това няма нищо мистично. Придобиването на култура на безопасност е процес на колективно учене, като всеки друг.”
Това може да бъде особено предизвикателство, когато една компания направи значителни съкращения на работни места, както направи Boeing в резултат на спирането на земята на Max и пандемията.
Една от препоръките в доклада беше Boeing да гарантира, че всеки повдигнат проблем получава отговор. Разочарованието на служителите беше, че тези, които говорят за проблем с безопасността, не винаги разбират какво се е случило след това. Boeing каза: „Внимателно ще прегледаме оценката на групата и ще се поучим от техните констатации, докато продължаваме нашите всеобхватни усилия за подобряване на нашите програми за безопасност и качество.“
Служителите също отговарят на стимулите. Ако лидерите наистина искат да чуят какво се случва в техните организации, те трябва да възнаградят хората, които обръщат внимание на проблемите. Те трябва да бъдат възхвалявани във фирмените комуникации; дават бонуси, вместо да им отказват. Те биха могли да спасят не само репутацията на компанията, но и на нейните лидери.
Майкъл Скапинкър е сътрудник на FT и автор на „Inside the Leaders' Club: Как топ компаниите се справят с належащите бизнес проблеми“
